Oleh sebab itu, diperlukan inward-looking yang berorientasi pada jangka panjang untuk mengidentifikasi, melakukan assesment, memitigasi, menyiapkan contingency, hingga memonitor dan mengkomunikasikan potensi hingga propagasi resiko yang mungkin terjadi.

Industri aviasi juga membawa benih-benih potensi "high crisis" manakala krisis tersebut terjadi dan mengemuka. Untuk ini diperlukan outward-looking yang senantiasa berjalan kontinu untuk dapat memetakan unsur-unsur krisis yang mungkin terjadi dan bagaimana mempesiapkan dan merespon krisis tersebut bilamana terjadi.

Manajemen krisis bisa dianggap bersifat Makro, sementara manajemen resiko bersifat mikro. Namun meskipun demikian, perlu dilakukan pengkombinasian dan cross-over penerapan dan perencanaan strategis kedua perangkat manajemen ini - yakni manajemen resiko harus menjadi agenda stakeholder dan men-drive business objective, dan manajemen krisis harus mengambil ruang implementasi secara harian (regular) dalam keseluruhan aspek operasional.

Baik Manajemen Resiko maupun Manajemen Krisis sama-sama berurusan dengan upaya mengelola resiko - yang mana resiko merupakan konsekuensi dari terjadinya "hazards" di lingkungan organisasi dan operasi.

Dengan demikian, mengingat nature dari kedua hal ini senantiasa berkenaan dengan resiko, kita dapat memandang Manajemen Resiko dan Manajemen Krisis laksana dua sisi dari satu koin. Dan aspek pelaksanaan kedua hal ini berakar pada Budaya Organisasi dan Psikologi Organisasi.

Secara statistik, faktor Organisasi hanya berkontribusi sekira 5% pada seluruh kasus kecelakaan transportasi udara – merupakan faktor terkecil setelah aspek Human Factor, kegagalan teknis/mekanikal, dan faktor Cuaca.

Namun, tidak berlebihan kiranya untuk penulis menyatakan bahwa faktor terkecil ini (budaya/psikologi organisasi) memainkan peran yang sangat mendasar dan memiliki jangkauan yang jauh dalam memengaruhi faktor kontribusi lainnya.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan airline memiliki kebijakan untuk tidak pernah mengijinkan menggunakan PMA parts, apatah lagi bogus parts, tetapi, sebuah perusahaan tersebut apabila memiliki kultur-manajemen dan sistem pengawasan yang buruk dan permisif, bisa saja berakhir menggunakan part yang tidak seyogyanya digunakan – dan dengan demikian bisa berujung fatal pada kejadian kecelakaan.

Di contoh yang lain, sebuah perusahaan yang mengalami dan dihadapkan pada banyak handicap operasional dan krisis finansial, misalnya, akan mampu bertahan dan terus beroperasi ketika manajemen perusahaan telah menetapkan kebijakan dan mengambil implementasi strategis untuk menjaga standar prosedur keselamatan, memenuhi kebutuhan training SDM (kru), dan memiliki sistem quality-audit yang paten juga terpadu.

Industri aviasi (airline) merupakan salah satu industri yang paling menantang, riskan, dan penuh disrupsi. Ia menjadi begitu "berbahaya" dan "beresiko" karena senantiasa berada pada "challenging environment", "high risk", “high capital/cost”, "minimal gain”, dan sederet atribusi yang negatif.

Kecelakaan pesawat yang telah terjadi sepanjang sejarah penerbangan menunjukkan bahwa pendekatan tradisional dalam mengelola risiko dan krisis secara terpisah (parsial) dan terfragmentasi tidak lagi memadai untuk menghadapi tantangan kekinian dalam industri aviasi.

Setiap satu kejadian insiden apalagi kecelakaan pesawat adalah hal yang sangat berbahaya dan disayangkan, dan upaya untuk mencegah kecelakaan tersebut harus mendapatkan prioritas nomor wahid sesungguhnya.

Menemukan dan meramu konsep, strategi dan pendekatan yang lebih holistik dan komprehensif adalah tanggungjawab bersama yang dipikul oleh setiap pihak yang menjadi building-block penyusun ekosistem kedirgantaraan (penerbangan).

Integrasi manajemen risiko dan manajemen krisis dalam industri penerbangan bukan lagi sekadar pilihan, melainkan kebutuhan mendesak.